Führung von Mitarbeitern
Nahezu jede Führungskraft kennt das Problem: Die Mitarbeiter arbeiten nicht, wie man es von ihnen erwartet, immer wiederholen sich die gleichen Fehler – und trotz entsprechender Ermahnungen
ändert sich wenig. Der heimliche Wunschauftrag an den Coach lautet dann
nicht selten: "Zeigen Sie mir ein paar Psycho-Tricks, damit die Mitarbeiter endlich spuren". Doch diese Denkweise fördert Problemkonstellationen, statt sie aufzulösen.
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Gute Führung braucht mehr
als einen Dirigenten...
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Viele Führungskräfte teilen insgeheim einen Wunsch: "Wenn die Mitarbeiter einfach tun würden, was ich ihnen sage, wäre alles gut." Doch dieser Wunsch ist das Ergebnis einer inneren Haltung, die bestenfalls nur auf einem sehr simplen Niveau Führung ermöglicht: Man geht davon aus, die Dinge kontrollieren, zumindest aber steuern zu müssen und sieht sich im Grunde als einziger in der Lage, richtige Entscheidungen zu treffen. Und konsequenterweise erwartet man von den anderen nichts anderes, als dass sie die eigenen Anordnungen ausführen. Dadurch bleibt nicht nur jede Menge Potenzial der Mitarbeiter ungenutzt, die Führungskraft macht sich auch selbst das Leben schwer – von Fehlentscheidungen ganz zu schweigen.
Gute Führungskräfte verlangen von ihren Mitarbeitern nicht nur Initiative, sondern fördern sie und bauen sie systematisch auf, so dass sich ihr Engagement entwickeln kann. Schlechte Führungskräfte wollen alles kontrollieren und erwarten, dass
Eigeninitiative und unternehmerisches Denken von alleine entstehen. Und wenn dies nicht funktioniert, suchen sie häufig nach Manipulationsmöglichkeiten, ihren Willen eben doch durchzusetzen. Daraus resultiert jedoch keine Arbeit miteinander, sondern ein Arbeiten gegeneinander – mit allen destruktiven Konsequenzen: Verlust von Vertrauen, Demotivation, innere Kündigung und "Dienst nach Vorschrift". Nennenswerte Leistungen können dann nicht mehr erwartet werden.
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| ...um Blockaden zu durchbrechen |
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Warum gibt es überhaupt schlechte Führungskräfte? Die Antwort auf diese Frage ist simpel: Viele Führungskräfte haben nie gelernt zu führen. Sie machen es "einfach so". Gute Führung erfordert konzentrierte und vorausschauende Arbeit. Und gute Führung setzt ein Menschenbild voraus, das eben nicht lautet: "Alle Menschen sind so wie ich (oder wären es zumindest gerne, wenn sie nur könnten)."
Führung bedeutet z.B. Unterschiedlichkeit nicht nur zu akzeptieren, sondern zu nutzen. Dies ist nicht einfach, denn es bedeutet, jeden Mitarbeiter als Individuum anzusehen und entsprechend zu behandeln. Daher kann man auch nicht alle Mitarbeiter
nach einer Methode oder einem bestimmten Management-Stil führen. Weil dies unbequem ist und viele Führungskräfte ohnehin meist genügend Probleme haben, scheuen sie vor dieser einfachen Wahrheit. Doch letztlich schafft man sich damit keine Entlastung, sondern Probleme. Ein guter Coach kann helfen, diesen Teufelskreis zu durchbrechen und die eigene Führungskompetenz so zu steigern, dass sich Leistung und Motivation verbessern – bei der Führungskraft und den Mitarbeitern. Und dann möchte auch niemand mehr (die ohnehin kontraproduktiven) Psycho-Tricks.
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Entscheiden
Eines der wesentlichen Merkmale jeder Führungskraft ist das Treffen von Entscheidungen. Führungskräfte, die nicht entscheiden, sind keine Führungskräfte. Und andersherum ist jede Person, die in einem Unternehmen bedeutsame Entscheidungen trifft, eine Führungskraft – auch wenn sie nicht immer auf dem Organigramm abgebildet ist.
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| Erst
analysieren – dann entscheiden |
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In seinem Buch "Zum Entscheiden geboren: Hirnforschung für
Manager" bestätigt Ernst Pöppel, Professor für Medizinische Psychologie an der LMU München: Beim Entscheiden
liegt das größte Risiko eines Fehlers in der Einsamkeit des Entscheiders. Fehlt
dort das Feedback anderer Menschen, verringert sich damit die Wahrscheinlichkeit, ausgewogene Entscheidungen treffen zu können.
Zwei Grundprobleme beim Treffen von Entscheidungen sind, dass die meisten Entscheidungsträger zu früh meinen, das zugrundeliegende Entscheidungsproblem erkannt zu haben und dass sie ihre Zeit mit zu vielen banalen Entscheidungen vergeuden, statt sich auf die wesentlichen und wichtigen Entscheidungen zu konzentrieren. Im Ergebnis werden dann zwar viele Entscheidungen getroffen, davon sind aber auch nicht wenige falsch. Dies wird aber gerne ignoriert, weil es leicht ist, es in der schieren Anzahl der Entscheidungen zu übersehen. Dieser Prozess läuft teilweise unbewusst ab, so dass sich die Führungskraft gar nicht über ihr bedenkliches Entscheidungsverhalten im Klaren ist. Tauchen dann Probleme auf, wirkt auf die betroffene Führungskraft rätselhaft und überraschend, was für den neutralen Beobachter vorhersagbar war.
Ferner werden durch die mangelnde Delegation von Entscheidungen oftmals die Mitarbeiter der Führungskraft demotiviert. Nicht nur, weil sie sich "an der kurzen Leine gehalten" fühlen, sondern weil oftmals ihr
Know-how zum Lösen eines Problems nicht oder nur kaum genutzt wird. Im Ergebnis denken die Mitarbeiter: "Das soll der Chef mal alleine entscheiden, dann habe ich auch keinen Ärger". So beginnen schleichende Demotivationsprozesse bis hin zu innerer Kündigung. Kommt dann eine Führungskraft zum Coach und sucht nach "Tricks", um die Mitarbeiter zu motivieren, geht schon die Auftraggestellung an der Realität vorbei. Ein professioneller Coach analysiert ein Problem so gründlich, wie es eine gute Führungskraft machen sollte und schafft damit
die Grundlage für ein nachhaltiges Ergebnis.
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Sparring
Top-Führungskräfte kennen das Phänomen
"oben, aber allein". Sie können besonders von kompetenten
Sparrings- und Reflexionspartnern profitieren, vor und mit denen sie
gemeinsam frei denken können. Dies ist nur auf gleicher Augenhöhe
möglich – und sofern man sicher sein kann, dass der
Sparringspartner keine eigenen Interessen verfolgt.
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| Sparringspartner |
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Führung bedeutet Entscheidungen zu
treffen, teilweise mit weitreichenden Konsequenzen. Ohne das Feedback
eines unabhängigen und kompetenten Sparringspartners kann es dabei
leicht zu Fehlentwicklungen kommen.
Vorstandsarbeit ist zum größten Teil politischer und strategischer
Natur und verlangt die Fähigkeit, auch widerstrebende Interessen zu
integrieren und gleichzeitig durchsetzungsfähig zu bleiben.
Top-Manager sind dabei zahlreichen Einflüssen ausgesetzt und müssen
oft unter Zeitdruck hochkomplexe Aufgaben bewältigen. Nicht
selten gibt es zahlreiche Interessengruppen, die versuchen, sie mit
einseitigen Informationen zu vorgedachten Ergebnissen zu
bewegen.
Daher überrascht es nicht, wenn sich Top-Manager über "unerklärliches" Verhalten in ihrer Umgebung wundern, ohne dies genau zuordnen zu können.
Dass ihre Arbeit weitreichende Konsequenzen hat, ist für sie oft
normal geworden – für das Umfeld gilt das nicht immer. Oft ist
Top-Managern gar nicht hinreichend bewusst, dass jede Entscheidung,
jedes Verhalten, jede Geste und jedes Symbol von ihrer Umwelt genau registriert und interpretiert werden. Für Mitarbeiter ist es
aber z.B. nicht egal, mit wem sich die Unternehmensspitze trifft – und auch mit
wem sie sich nicht trifft. Top-Führungskräfte stehen in der Unternehmensöffentlichkeit unter
Beobachtung und ihren Handlungen werden
oft genug Bedeutungen beigemessen, die von der Führungskraft gar nicht beabsichtigt waren.
Weiterhin identifizieren sich gerade Top-Führungskräfte mit ihrer Rolle zuweilen so sehr, dass die Berufsrolle nahezu das gesamte Leben bestimmt: Abendessen werden zu Geschäftsessen, Treffen mit Bekannten zu Repräsentationsterminen und der Urlaub wird für einen
"kleinen Abstecher" zur Filiale in Übersee und zur Anbahnung neuer Kontakte genutzt. Die ständig zuteil werdende Aufmerksamkeit und damit einhergehende
"Größengefühle" sorgen dafür, dass solches Verhalten Bestätigung findet. Gleichzeitig wird das Selbstwertgefühl aber immer abhängiger von der Berufsrolle und -funktion. Fällt dies weg, so fallen Top-Führungskräfte nicht selten in eine Sinnkrise.
Dies ist aber kein zwangsläufiger "Preis der Einsamkeit".
Ein Coach kann als Sparringspartner dabei helfen, gesunde Reflexe
wach zu halten und Fehlentwicklungen frühzeitig zu erkennen – oder
gar nicht erst entstehen zu lassen.
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Konflikte & Kraftproben
Langanhaltende Konflikte sind nur in sehr
seltenen Fällen rational begründbar und entziehen sich daher
rationalen Lösungsversuchen. Hier ist psychologisches Know-how
gefragt, um zu erkennen, dass hinter scheinbaren Sachproblemen
Beziehungsquerelen liegen, die nicht offen thematisiert werden.
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| Es beginnt als Teamwork... |
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Was in Freundschaft begann endet zuweilen in
tiefer Feindschaft. Es gibt zahlreiche Beispiele von
Geschäftspartnerschaften, die zerbrechen, weil die betroffenen
Personen "nicht mehr miteinander können".
Dies ist kein
typisches Problem von kleinen oder Kleinstunternehmen. In
Großbetrieben "kämpfen" teilweise ganze Abteilungen
gegeneinander und die beliebteste Waffe – auch und gerade in
Konzernspitzen – ist die Intrige. Manager mancher Unternehmen
verbringen einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit dem Abwehren (und
dem Schmieden) von Intrigen. Dem zynischen Beobachter stellt sich
dabei zwangsläufig die Frage, ob für die eigentliche Arbeit überhaupt noch Zeit
bleibt und welches brachliegende Potenzial hier nicht nur ungenutzt,
sondern kontraproduktiv eingesetzt wird.
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| ...wird zur Kraftprobe... |
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Das Kernproblem, um sich aus
derartigen Konflikten herauszuhalten oder sie zumindest auf ein
erträgliches Maß zu reduzieren, ist meist ein mangelndes
Verständnis für Konflikte. Scheinbar spielen diese sich auf der
Sachebene ab. Jeder Konfliktpartner kann gut begründet sein zum
Konflikt beitragendes Verhalten rechtfertigen. Doch zur Lösung
trägt dies nicht bei. Erst eine erweiternde Sichtweise macht
deutlich, was sich tatsächlich zwischen den Konfliktparteien
abspielt. Aus Missverständnissen werden Machtproben, aus diesen
resultieren massive Beziehungsstörungen und dies wiederum ist die Quelle für
scheinbar unterschiedliche Konflikte. Ohne Beziehungsklärung bis hin
zur strukturellen Lösung, d.h. den Austausch der am Konflikt
beteiligten Personen, ist keine Besserung der Situation zu erwarten.
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| ...und eskaliert zum offenen Konflikt |
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Der professionelle Umgang mit Konflikten fällt den Betroffenen
i.d.R. schwer und es ist eher unwahrscheinlich, dass diese aus
eigener Kraft einen Ausweg finden. Coaching kann hier eine Form von
Unterstützung geben, um an den entscheidenden Stellen anzusetzen und
aus dem Konfliktkreislauf auszubrechen. Dies kann das Coaching eines
Konfliktbeteiligten oder mehrerer Personen innerhalb eines Teams
bedeuten, aber auch das Coaching einer Führungskraft, die ausufernde
Konflikte in den Griff bekommen möchte.
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Karriereplanung & berufliche Neuorientierung
Eine erfolgreiche Karriere basiert auf
situationsgerechten Entscheidungen. Auf sein Bauchgefühl zu
vertrauen ist wichtig – reicht aber oftmals zur Lageeinschätzung
nicht aus. Coaching kann hier helfen, dass die eigene Zukunft nicht
zum Glücksspiel wird.
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Manch scheinbar durchdachter Plan...
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Coaching-Klienten fühlen sich zuweilen im
Karrieretief, selbst wenn Außenstehende der Meinung sind, sie wären
sogar ausgesprochen erfolgreich.
Die Ursachen für derartige
Unzufriedenheiten mit der Berufssituation sind vielfältig: Gesetzte Ziele
wurden nicht erreicht, der nächste Karriereschritt liegt in weiter Ferne, Frustration bestimmt den Alltag, Kollegen und/oder Vorgesetzte
"nerven", statt Interesse an der Sache bestimmt öde
Routine die Arbeit, private Probleme wirken sich immer mehr in der
Arbeit aus. Eine solche Situation können manche Menschen
jahrelang ertragen – und oft geschieht dies auch aus Furcht, dass es möglicherweise
keine Alternative geben mag. Eine Sorge, die manchmal noch
schwerer zu ertragen ist, als eine belastende Situation.
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...erweist sich zuweilen als Glücksspiel
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Oft werden hier unnötige Probleme ertragen. Es gibt immer Alternativen, wenn man bereit ist, die eigene
Komfortzone zu verlassen. Ein Coach kann dabei helfen, wieder Schwung
in die Karriere zu bringen und mittels gezielter Vorbereitung neue
Wege zu finden – und zu gehen. Es muss nicht immer ein radikaler
Wechsel sein, um zu mehr Zufriedenheit in der Arbeit als auch im
Leben zu finden. Teilweise besteht ein Karriere-Coaching aus vielen
kleinen Schritten, die jedoch in der richtigen Reihenfolge gegangen
werden sollten, will man nicht zwischen dem eigenen Wunschdenken
und den Erfordernissen der Realität aufgerieben werden. Der Coach
fungiert gerade hier als Sparringspartner, um mit gezieltem Feedback
und dem Hinterfragen von gewohnten Denkmustern neue Perspektiven zu
eröffnen.
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Der Karrieresprung
Coaching hilft bei der umfassenden Analyse Ihrer
tatsächlichen Karrieresituation samt Chancen und Risiken. Betrachten
Sie zusammen mit einem professionellen Coach das ganze Bild und nicht
nur einen Ausschnitt Ihrer Möglichkeiten.
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Nicht jeder Karrieresprung...
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Eine typische Situation aus dem Coaching-Alltag:
Eine Führungskraft ist befördert worden und macht sich mit Elan an
die Arbeit. Nach kurzer Zeit häufen sich die Probleme mit den neuen
Mitarbeitern und Kollegen. Die vermuteten Ursachen: Neid, Missgunst,
Intrigen. Die Führungskraft hat die Problemfelder ihres neuen Umfelds massiv unterschätzt. Unbearbeitete Probleme des Vorgängers,
ein destruktives Betriebsklima und falsche erste Schritte
verschärfen die Situation zunehmend. Mehrere Versuche der
Führungskraft "hart durchzugreifen" führen zu einem
katastrophalen Quartalsergebnis. Aus dem Karrieresprung droht ein
Karriereknick zu werden. Die Führungskraft entschließt sich, einen
Coach zu engagieren.
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...führt zum erwarteten Ergebnis
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In der Arbeit mit dem Coach stellt sich heraus,
dass sich die Führungskraft komplett auf die neue Aufgabe, jedoch
ohne jeglichen Blick auf das neue personelle Umfeld vorbereitet hat.
Der Versuch, über Innovationen die Produktivität zu steigern, wurde
daher von den Mitarbeitern nicht als Chance verstanden, sondern als
Kränkung und Nicht-Anerkennung ihrer bisherigen Leistungen
aufgefasst. Schnell war man sich einig, "den Neuen"
auflaufen zu lassen. In der umfassenden Analyse zusammen mit dem
Coach, erkennt die Führungskraft ihren Fehler. Um die schwierige
Situation zu entschärfen, entwickeln Coach und Führungskraft einen
Plan: Systematisch führt die Führungskraft Einzelgespräche, die sie
zuvor mit ihrem Coach geübt hat und bezieht die Stakeholder in ihre
Zielsetzungen ein. Langsam aber stetig verbessert sich die
Lage.
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• Ziele im Coaching
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Ein Grundziel des Coachings ist die Förderung von Verantwortung, Bewusstsein und Selbstreflexionsvermögen.
Hinter diesen oft als Floskeln missbrauchten Begriffen findet sich folgender Gedanke:
Coaching hilft dabei, Möglichkeiten zu erkennen und zu nutzen. Die vorhandenen Fähigkeiten und Kenntnisse des Klienten werden eingesetzt und entwickelt. Ziel eines Coaching-Prozesses ist somit immer, Wahrnehmung, Erleben und Verhalten des
Klienten zu verbessern bzw. zu erweitern. Der Coach macht sich als Feedbackgeber daher letztendlich überflüssig.
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