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Coaching von Doppelspitzen
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von Christopher Rauen
An der Spitze und innerhalb zahlreicher Organisationen finden sich sogenannte "Doppelspitzen", d.h. ein Führungsduo teilt sich offiziell (oder auch inoffiziell) die Leitungsfunktion. Erfahrene Coachs wissen, dass eine solche Aufteilung von Macht ganz spezifische Konfliktsituationen mit sich bringen kann. Für das Coaching von Doppelspitzen bedeutet dies eine besondere Herausforderung, da die normalen Prinzipien und Vorgehensweisen hier nicht ohne weiteres Gültigkeit besitzen.
Nun ist es eine bekannte Anekdote in Beraterkreisen, dass eine Schar von Unternehmensberatern zunächst die Vorzüge von Doppelspitzen anpreist, damit anschließend eine andere Schar bei den dadurch auftretenden Problemen beratend zur Seite stehen kann. Oft sind es aber gar nicht die so gescholtenen Unternehmensberater, sondern die zunächst sinnvoll erscheinenden Vorzüge, die zu einer Doppelspitze führen.
Typische Beispiele von Doppelspitzen findest man häufig bei Freiberuflern. Oft schließen sich zwei (oder auch mehrere) Fachleute wie z.B. Rechtsanwälte, Steuerberater, Mediziner, Psychotherapeuten, Ingenieure usw. zusammen, insbesondere bei Existenzgründungen. Die Gründe dafür sind meist leicht nachvollziehbar: Jeder der beiden Fachleute möchte sein finanzielles Risiko minimieren, sucht nach fachlicher und persönlicher Ergänzung, traut sich ohne den anderen eine Firmengründung nicht zu oder strebt manchmal auch schlichtweg aus Sympathie eine Zusammenarbeit an. Dabei werden sehr häufig die rationalen Gründe von emotionalen Gründen überlagert. So scheint z.B. die Minderung des finanziellen Risikos durch die Zusammenarbeit mit einem sympathischen Menschen sehr sinnvoll. Dies kann jedoch problematisch werden, weil emotionale Faktoren eine höhere Auffälligkeit für schwere Konflikte nach sich ziehen können. Geht nämlich die "gefühlte Grundlage" verloren, führt dies zu starken Enttäuschungen, die wesentlich intensiver sind, als wenn sie durch Sachprobleme bedingt gewesen wären.
Einen Wendepunkt in der Beziehung einer Doppelspitze stellt bei Freiberuflern oft die Einstellung neuer Mitarbeiter dar. Spätestens hier zeigt sich, ob man in der Lage ist, einem Dritten gegenüber geschlossen agieren zu können. Geschieht dies nicht, sind die Folgen leicht absehbar: Dem Mitarbeiter geht in einem Hin-und-her von Anweisungen die Übersicht (und die Motivation) verloren und die Doppelspitze beschäftigt sich mehr mit sich selbst als mit dem eigentlichen Sinn des Unternehmens. Weil dies aber existenziell bedrohlich ist, wird die Zusammenarbeit immer verkrampfter und ängstlicher; es baut sich bei beiden ein unterschwelliger Ärger auf, der scheinbar auf der Sachebene zu Konflikten führt. Tatsächlich sind es aber Beziehungsprobleme, die hinter dem Konflikt stecken. Im Coaching zeigt sich in der Rekonstruktion derartiger Fälle, dass sich die beiden Geschäftspartner dann wundern, warum es (scheinbar) immer neue Sachprobleme in der Zusammenarbeit gibt (und die alten nicht gelöst werden), bis schließlich einer von beiden die Situation nicht mehr erträgt. Im schlimmsten Fall kann die Geschäftspartnerschaft darunter zerbrechen, was entsprechende finanzielle Konsequenzen hat.
Aber nicht nur bei Freiberuflern, sondern auch in Organisationen verschiedenster Art finden sich Doppelspitzen. Die Gründe dafür sind unterschiedlich:
- In manchen politischen Parteien gibt es z.B. Doppelspitzen, weil die ideologische Orientierung eine breite Verteilung von Macht wünscht oder damit unterschiedliche "Flügel" in einer Partei repräsentiert werden sollen. Eine Folge davon sind "Flügelkämpfe", d.h. die Rolle verlangt von den Rolleninhabern als Repräsentanten unterschiedlicher Meinungen faktisch den Konflikt.
- Auch in Staatsbetrieben finden sich bedingt durch parteipolitische Einflussnahmen Doppelspitzen. Bei der Regierungsübernahme durch Koalitionen werden zuweilen die Führungsposten jeweils durch einen Vertreter der einen und der anderen Partei abgedeckt, um so eine Parität zu erzeugen. In der Folge führt dies aber dazu, dass parteipolitische Interessen in die Betriebe hineingetragen werden und die von der Doppelspitze ausgehende Pattsituation zu einer faktischen Lähmung der gesamten Organisation führen kann.
- Bei Gemeinschaftsprojekten von Konzernen oder Nationen sind Doppelspitzen gar eine "Pflicht", um ein auf der symbolischen Ebene ein "Gleichgewicht" zu demonstrieren. Die unterschiedlichen Interessen der Protagonisten bzgl. Prestige, Einflussnahme, Erfolgs- und Misserfolgszuschreibungen, Gewinnverteilungen usw. führen mit schöner Regelmäßigkeit zu regelrechten "Hahnenkämpfen".
- In Familienbetrieben werden Doppelspitzen beim Generationenwechsel etabliert, z.B. wenn der Senior den Junior einarbeitet, letztlich aber nicht loslassen mag. Die darin faktisch enthaltene Untergrabung der Autorität des Juniors führt dann nicht nur zu betrieblichen Störungen, sondern macht eine geregelte Betriebsübergabe teilweise unmöglich, weil der Junior zu stark in seinem innerbetrieblichen Ansehen beschädigt wurde. In traditionsreichen Familienbetrieben ist es zuweilen ein ungeschriebenes Gesetzt, dass nur Verwandte das Unternehmen führen können. Was in der ersten Generation wohlmöglich noch unproblematisch war, erweist sich nach mehreren Vererbungen in der Generation der Nichten und Neffen als zunehmende Bürde.
- In Tendenzbetrieben (z.B. religiös geprägte Einrichtungen) finden sich oftmals Doppelspitzen, die aus einem Theologen und einem Betriebswirt bestehen. Während letzter für den faktischen Betriebsablauf sorgt, ist der Theologe als "Kulturhüter" für den weltanschaulichen Zusammenhalt zuständig.
- Im Gesundheitsbereich arbeiten z.B. Mediziner und Kaufleute zusammen, um den zunehmenden wirtschaftlichen Druck in der Branche gerecht werden zu können. Aber auch in vielen anderen Branchen führte und führt der Kostendruck zu Konstellationen, dass einer Fachkraft (z.B. einem Ingenieur) ein Betriebswirt zur Seite gestellt wird. Die unterschiedlichen Sichtweisen haben früher in solchen Konstellationen zu erheblichen Konflikten geführt. Inzwischen ist jedoch beobachtbar, dass das Bewusstsein für das gegenseitige Aufeinander-angewiesen-sein gestiegen ist.
- In Matrixorganisationen existieren Doppel- und Mehrfachspitzen, weil z.B. eine hierarchische Aufbauorganisation nicht gewünscht ist. Ein Beispiel für eine Matrixorganisation ist es, wenn sowohl ein Produktmanager als auch ein Regionalmanager für den Vertrieb einer Ware in einer bestimmten Regional gleichzeitig verantwortlich sind - und den gleichen Mitarbeitern vorgesetzt sind. Diese Komplexität kann noch durch das Einfügen von Verkaufsleitern, Marketingexperten usw. erheblich gesteigert werden. In der Konsequenz bedeutet dies, dass die meisten Matrixorganisationen entweder nicht funktionieren oder sich innerhalb der Matrix eine informelle (althergebrachte) Hierarchie etabliert hat.
- Doppelspitzen auf höchster Ebene werden auch bei Fusionen installiert. Zu unterscheiden ist hier zwischen einer Übernahme und einer tatsächlichen Fusion. Bei Übernahmen sind Doppelspitzen oftmals nur scheinbar Vorhanden - in Wirklichkeit ist der Repräsentant des übernommenen Unternehmens nicht gleichberechtigt. Um den "Schein zu wahren" wird dann eine solche Schein-Doppelspitze (meist nur temporär) installiert. Symbolisch möchte man die Demotivation der Mitarbeiter des aufgekauften Unternehmens verhindern - bzw. den Abgang der besten Mitarbeiter zur Konkurrenz. Bei tatsächlichen Fusionen auf gleicher "Augenhöhe" (was faktisch sehr selten ist), kann es sich um echte Doppelspitzen handeln. Auch hier möchte man den Mitarbeitern beider Organisationen vermitteln, dass beide Ursprungsorganisationen wichtig waren und somit in der Leitung auch repräsentiert sind. Problematisch bleibt bei Fusionen immer die (meist unterschiedliche) Unternehmenskultur, die oft über Jahrzehnt gewachsen ist. Ohne die Fähigkeit der Doppelspitzen-Manager, sich an die jeweils andere Kultur anzunähern, ist eine konstruktive Zusammenarbeit unwahrscheinlich.
- Zuweilen werden Doppelspitzen auch bewusst angestrebt, um damit eine Tradition aufrecht zu erhalten. Z.B. wird dies manchen Genossenschaftsbanken praktiziert, um damit die Idee der Risikominimierung zu pflegen.
- Auch werden Positionen doppelt besetzt, weil man schlicht und ergreifend die Sorge hat, dass ein guter Mitarbeiter (samt seinem Fachwissen) das Unternehmen verlassen könnte. Ähnliches gilt für Teilzeitkräfte, wo aus einer Vollzeitstelle zwei Halbtagsstellen gemacht werden, um die Mitarbeiter halten zu können.
Eine besondere Form von Doppelspitze liegt hingegen vor, wenn dies gar nicht organisatorisch angestrebt wurde, sondern sich faktisch ergeben hat. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn in Organigramm nur eine Führungskraft verzeichnet ist, tatsächlich jedoch eine informelle Führungskraft im Hintergrund erheblichen Einfluss ausübt. Die Machtbasis beider Führungskräfte ist dann unterschiedlich legitimiert: Während die offizielle Führungskraft formal ernannt ist, führt die inoffizielle Führungskraft auf der Basis ihrer sozial-emotionalen Verankerung im Unternehmen. Derartige informelle Phänomene finden sich z.B. in hoch formalisierten Organisationen, d.h. oftmals Behörden. Weil diese hochformalisierte Organisationen bei tatsächlicher Einhaltung des Dienstweges meist nicht mehr handlungsfähig wären, kristallisiert sich eine informelle Struktur heraus, die die formellen Regeln stillschweigend außer Kraft setzt.
Interessanterweise kann jedoch ebenso beobachtet werden, dass sich auch in Organisationen mit zu geringer formaler Struktur (und flachen Hierarchien) informelle Strukturen herausbilden.
Im einen als auch im anderen Fall ist jedoch leicht vorherzusagen, dass das rivalisierende Aufeinanderprallen von formellen und informellen Führern erheblichen Einfluss auf die (Dys-)Funktionalität einer Organisation ausüben kann.
Im folgenden soll nun erläutert werden, wie die konkrete Coaching-Arbeit mit Doppelspitzen ablaufen kann.
Ausgehend von dem Coach-Modell (Rauen & Steinhübel, 2001, www.coaching-magazin.de) ist es auch und gerade im Coaching von Doppelspitzen notwendig, bereits in der Kennenlern- und Orientierungsphase möglichst zahlreiche Informationen über die Klienten zu sammeln.
Oft benennen die Klienten zu Beginn des Coachings "Oberflächenthemen", d.h. sie formulieren die Zielsetzung für das Coaching aus einer (nur) für sie richtigen Perspektive. Das Oberflächenthema ist daher - schon aus diagnostischen Gründen - ernst zu nehmen. Gleichzeitig sollte sich der Coach darüber bewusst sein, dass hinter dem Oberflächenthema noch weitere Anliegen verborgen sein können. Erst in der folgenden Analysephase, in der eine möglichst genaue Bestandsaufnahme vorgenommen werden sollte, kann der Coach gemeinsam mit den Klienten daher das eigentliche Ziel des Coachings herausarbeiten. Diese Analysephase ist von besonderer Wichtigkeit für das Coaching von Doppelspitzen, da hier gleich mehrere positive Effekte erzielt werden können:
- Die Klienten haben die Möglichkeit, sich ihre Probleme emotional entlastend "von der Seele zu reden". Ziel ist nicht ein "Schön,-dass-wir-darüber-gesprochen-haben", sondern eine Entschärfung von Situationen, die nicht primär rational sind und zu denen Klienten oftmals schlechten Zugang haben. Zudem dient diese Phase dem Beziehungsaufbau zu den Klienten. Hier gilt: Je tragfähiger die Beratungsbeziehung, desto weitreichender sind Veränderungen möglich.
- Durch das Erarbeiten neuer Problemformulierungen ermöglicht der Coach den Klienten kognitive Umstrukturierungen. D.h. manche Probleme können bereits dadurch abgemildert werden, dass sie z.B. aus einer anderen Perspektive wahrgenommen werden. Oft formulieren Klienten ihre Probleme einseitig und verengend - und wundern sich, warum sie keine Lösung finden. Schon eine genaue Betrachtung der Problemursachen (nicht der Symptome!) kann zu erheblichen Erkenntnisgewinn führen, was wiederum neue Lösungswege eröffnet.
- Ein implizites Ziel der Analyse bleibt stets die Idee, die Optionen der Klienten auszuweiten. Wenn die Klienten z.B. ihr Anliegen darauf beschränken, eine Lösung wäre entweder A oder B, wird damit automatisch jede andere mögliche Option ausgeklammert. Der Coach sollte hier auf mögliche Denkfallen hinweisen. Bevor zwischen zwei Alternativen gewählt wird (oder dies Thema des Coaching sein soll), muss zunächst geklärt werden, ob dies wirklich die einzig sinnvollen Optionen sind.
- Personifizierte Probleme ("Wenn Herr X nur endlich seinen Job vernünftig machen würde") erweisen sich oft als strukturelle Probleme, z.B. wenn zwischen zwei Abteilungen ein Zielkonflikt besteht, so dass diese in der Folge nicht miteinander, sondern faktisch gegeneinander arbeiten. Ähnlich kann es auch in der Zusammenarbeit von Doppelspitzen sein.
- Am Ende der Analysephase sollten messbare Ergebnisse ("Woran würden Sie ganz konkret erkennen, dass das Ziel erreicht ist?"; "An welchen beobachtbaren Kriterien machen Sie die Zielerreichung fest?") schriftlich fixiert werden. Dabei ist zu beachten, dass die Analysephase mehrere Termine, ja sogar den Großteil des Coaching-Prozesses umfassen kann. "Spart" ein Coach bei der Analyse, so kann dies den gesamten Coaching-Prozess beeinträchtigen, da wohlmöglich an einem falschen Thema gearbeitet wird. Eine gute Analyse hat hingegen den Vorteil, dass sie oft bereits die Lösung in sich trägt - und somit selbst bei längerer Dauer ein effektiveres Coaching ermöglicht.
Konkret kann die Analysephase z.B. mit Hilfe von Rekonstruktionen gestaltet werden. Dazu werden die Klienten gebeten, typische Situationen zu schildern, die im Coaching bearbeitet werden. Um komplexe Zusammenhänge dazustellen, kann dabei auch mit Diagrammen und aufgestellten Figuren oder Symbolen gearbeitet werden. Auch hier zeigt sich häufig, dass erst in der ausführlichen Rekonstruktion von Anliegen den Klienten das eigentliche Problem deutlich wird.
Dazu ein Beispiel: Zwei Klienten einer Doppelspitze bekommen für eine Rekonstruktion die Aufgabe, in getrennten Räumen ein einfaches Soziogramm der wichtigsten Mitarbeiter ihrer Firma zu erstellen. Dazu sollen sie die Personen bzw. Personengruppen, die "gut miteinander können" auch im Soziogramm nahe zusammen stellen (und diejenigen, die sich nicht mögen, halten weiten Abstand). Auf diese Weise können unterschiedliche "Seilschaften" und deren Auswirkungen auf das Unternehmen visualisiert und begreiflich gemacht werden. Anschließend erläutern sich die beiden Doppelspitzen gegenseitig ihr Soziogramm. Durch dieses Verfahren kann bewirkt werden, wie unterschiedlich (oder auch ähnlich), die beiden ihr Unternehmen sehen. Oft wird dabei auch deutlich, welche personalisierten Probleme tatsächlich strukturbedingt sind. Die so gewonnenen Erkenntnisse können dann im weiteren Coaching thematisiert werden und in einem gemeinsamen Zielbild münden.
Steht ein Konflikt im Mittelpunkt der Probleme der Doppelspitze, sollte ein Setting gewählt werden, welches sich in der Mediation bewährt hat: Vor einem gemeinsamen Coaching-Gespräch, sollten zunächst Einzelgespräche geführt werden. Damit wird es den Konfliktpartnern ermöglicht, die eigenen, individuellen Eindrücke und Sichtweisen von der Situation und bzgl. des Kollegen zu thematisieren, die ansonsten nicht (so leicht) in einem Dreier-Gespräch besprechbar gewesen wären. Insbesondere in diesen vorbereitenden Sitzungen können die Klienten sich emotional entlasten, so dass ein folgendes gemeinsames Gespräch innerlich entspannter geführt werden kann. Wichtig ist dabei jedoch, dass der Coach für diese Einzelgespräche Vertraulichkeit zusichert und geklärt wird, welche Themen in den gemeinsamen Gesprächen behandelt werden sollen. Idealerweise kann diese Themenliste verschriftlicht und z.B. per E-Mail zugesendet werden.
Das gemeinsame Gespräch mit der Doppelspitze sollte dann anschließend vom Coach sehr sachlich-moderierend geführt werden. Eine - auch nur symbolische - Bevorzugung eines Klienten ist dabei strikt zu vermeiden, d.h. es sollten die Gesprächszeiten, aber auch scheinbare Banalitäten wie die Sitzgelegenheit oder die Art der Begrüßung gleich sein. Der Coach sollte ferner von jedem Gespräch bis zum nächsten von beiden Parteien eine Konzession einfordern. Am Ende dieser Prozesses sollte eine Annäherung der zuvor divergierenden Positionen stattgefunden haben - und der Coach idealerweise überflüssig sein.
Literatur:
Astrid Schreyögg (2005).
Coaching von Doppelspitzen. Anleitung für den Coach.
Frankfurt/M.: Campus
196 S., 49,90 Euro
ISBN: 3-593-37782-9
http://www.amazon.de/exec/obidos/ASIN/3593377829/cr
Quelle:
Coaching
von Doppelspitzen - Teil 1. Coaching-Newsletter, Jg.5, September 2005.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2005/2005_09.htm
Coaching
von Doppelspitzen - Teil 2. Coaching-Newsletter, Jg.5, Oktober 2005.
http://www.coaching-newsletter.de/archiv/2005/2005_10.htm
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